En el ínterin ha sido común observar como se asocia el surgimiento del GC a las recientes crisis corporativas; sin embargo, la realidad es que éstas solo han servido para corroborar la importancia de las buenas prácticas internas de gobernabilidad en el desempeño corporativo.
Para el diseño de modelos de GC sustentados en mejores prácticas se precisa comprender los principios fundamentales que le colocan como eje transversal de la buena gestión empresarial. De esta forma, resulta oportuno abordar tres de los rasgos más relevantes del GC actual:
El GC no trata únicamente sobre el control y la toma de decisiones. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en sus principios globales (2015) -principal guía de referencia mundial en la materia-, con el apoyo del G20, considera que el GC “(…) implica el establecimiento de un conjunto de relaciones entre la dirección de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otros actores interesados. El gobierno corporativo proporciona también la estructura a través de la cual se fijan los objetivos de la sociedad y se determina la forma de alcanzarlos y supervisar su consecución”.
Es decir, que la noción actual de GC – asumida también por regulaciones y otras mejores prácticas internacionales- se fundamenta en el denominado stakeholder approach; es decir, el modelo de gestión empresarial que toma en consideración a todos aquellos que directa e indirectamente se ven impactados por el accionar de las organizaciones. El GC trata de la forma en cómo las organizaciones son gestionadas de forma integral, mitigando riesgos y alineando incentivos financieros y no financieros con la sostenibilidad, y su relación con la sociedad.
El GC es relevante para todo tipo de organizaciones. Erróneamente suele asociarse al GC como un tema exclusivo de las sociedades o empresas cuyo capital cotiza en un mercado de oferta pública. La realidad es completamente distinta. Todo tipo de organización -desde la propia sociedad cotizada, las instituciones financieras, las empresas de propiedad estatal, las entidades sin fines de lucro, las pequeñas y medianas empresas, los vehículos especiales (como los fideicomisos, fondos de inversión o las asociaciones público-privadas) o las empresas familiares- requieren y, sobre todo, se benefician de modelos de gestión basados en buenas prácticas de GC.
Para cada tipo -o segmento- de empresa u organización aplican características y condiciones particulares. El GC no es un fin en sí mismo, sino una herramienta de buena gestión.
El GC crea valor, y ello resulta de múltiples vías. Existen diversos análisis y estudios recientes que muestran que el GC crea valor para las organizaciones. Lo relevante de esto es que más allá de una estimación de un efecto financiero directo, el GC también crea valor afianzando los pilares para el desarrollo y desempeño empresarial a corto, mediano y largo plazo. El GC produce efectos directos y medibles en la sostenibilidad de las organizaciones, así como en un desempeño equilibrado, estable e íntegro.
El GC deriva en sostenibilidad en tanto las organizaciones i) son más resilientes; ii) mitigan sus riesgos de forma más efectiva; iii) desarrollan y ejecutan correctos procesos de sucesión; y, iv) adoptan e implementan estrategias, objetivos y cultura de largo plazo. A su vez, el GC proporciona equilibrio debido a que las empresas pueden reconocer y comprender a sus stakeholders (socios, clientes, proveedores, empleados, inversionistas, reguladores, comunidad, etc.), y, a partir de ello, fijar objetivos estables y alineados con los diferentes intereses que confluyen.
Asimismo, las buenas prácticas de GC se traducen en estabilidad, debido a que las organizaciones i) acceden con mayor facilidad -y menor costo- a financiamiento y a inversión; ii) desarrollan la capacidad de acceder a mercados o renglones del mercado regulatoriamente más exigentes -como lo es el sistema de compra y contrataciones públicas o la tercerización de bienes y servicios a proveedores con altos estándares-; y, iii) gestionan con mayor eficacia los riesgos inherentes a sus actividades. Finalmente, el GC es una herramienta que ofrece una base para la gestión íntegra, en tanto permite i) gestionar con eficacia el riesgo de cumplimiento regulatorio /en su sentido amplio); ii) aumentar los estándares conductuales y éticos; iii) robustecer su cultura interna; y, iv) irradiar mejores prácticas a sus relacionados y al propio mercado.
Este conjunto de acciones redunda en lo que se conoce como el “circulo virtuoso” de la buena gobernanza, y con ello de la buena reputación corporativa. Convierte a las organizaciones en verdaderos “ciudadanos corporativos”. El GC es pieza central en el cambio de la relación empresa-sociedad, en la que primará una relación más responsable, de largo plazo y socialmente equilibrada.
Estas breves pinceladas del actual alcance y relevancia del GC muestran que a éste el futuro cercano le depara mantener su rol central y posición relevante en el mundo de la gestión de las organizaciones. De hecho, el GC ya ha comenzado a incidir y a verse impactado por las nuevas formas de hacer negocios, los avances de la tecnología y de los mecanismos y plataformas de operación que se desarrollan a nivel global.
El GC alguna vez se consideró como una moda. Sin embargo, no solo ha permanecido en el tiempo, sino que ha demostrado su importante efecto en la buena gestión interna. El GC es obligación en la medida que, para ciertos mercados, existen reglas o criterios normativos base, esto debido a su utilización como herramienta para el fomento de la estabilidad de las instituciones vía la regulación. Pero, sobre todo, el GC resulta ser una imperiosa necesidad para las empresas y organizaciones que buscan construir, mantener o desarrollar un modelo de gestión basado en pesos y contrapesos (checks and balances), donde prime la visión a futuro, y se valore la incidencia de la empresa en la sociedad.
Autor: Omar Victoria